从部门职能结构转变为流程团队，从垂直向水平转变。这可以让你避免公司各部门的不协调（有时甚至是矛盾）的行为；
表演者作品的多功能性。他的活动丰富，这往往成为一个强有力的激励开始；
做出独立决定的能力。在新的权力框架下获得了更大 99 英亩数据库 的行动自由，员工不再按照命令工作，不再等待指令，而是寻找实现目标的方法并承担责任；
业务流程再造的结果
绩效评估和支付方式的变化。重要的不是工作本身，而是其结果。业务流程重组的引入导致流程团队对其活动的结果负责，并且管理层收到员工行为有效性的可见证据。薪酬取决于取得的成果，激励员工提高绩效；
完成工作的能力是关键。它构成了改变职业阶梯标准的基础。在新的现实中，有必要明确区分作为个人能力函数的职业发展和作为可变指标的绩效；
优先级的变化：重点是客户的需求，而不是管理层的需求。许多员工不得不打破他们根深蒂固的信念；
改变管理者的职能：他们从控制者变成了培训者。发生这种情况是由于表演者工作的复杂性。流程团队对结果负全部责任。因此，管理者对它的指导影响力变得最小。他们的主要任务将是帮助解决新出现的问题；管理和控制将成为过去；
面向流程而不是职能，这导致大量管理层级的取消。企业结构由垂直走向水平、扁平化；
拉近高级管理人员与表演者和客户的距离。这是前一点的结果：大量管理层的消除导致老板的角色发生变化，他们成为公司真正的领导者，员工的榜样。团队的总体情绪和目标的实现在很大程度上取决于他们通过个人榜样、言语以及最重要的行动来强化公司倡导的价值观和信念的能力。
什么影响业务流程工程的有效性？
目前还没有关于彻底重新设计转型尝试的准确数据被编译到单个系统中。一些专家表示，一半的项目都失败了，并指出重新设计的风险很高。
失败的原因是什么？哪些条件有助于项目的成功？这些问题的答案可以在来自不同公司（总共超过 40 家）的管理、信息技术、设备运营、工程等领域的业务战略顾问的故事中找到。
根据获得的信息，可以认为对企业业务流程再造影响最显着的有六个方面。
动机
不只是发声，最好是录音。管理者必须对项目的必要性和重要性有百分百的信心，项目的结果对公司来说意义重大，并将导致结构性变化。
动机
再造的最终成功很大程度上取决于动机的意识和深思熟虑，在这种情况下，其实施将由公司最优秀的员工来指导。
